Язык, под которым хоронится будущее

Известный государственный деятель Петр Столыпин говорил: «Я поставил себе задачей во что бы то ни стало укрепить финансовую самостоятельность России, даже если это вызовет сильнейшее сопротивление». А потом добавлял: «Введение золотого обращения имело целью поставить русский рубль в один ряд с валютами передовых государств и тем облегчить приток капитала в страну». Я вижу целеполагание, внятную прорывную идею в словах Столыпина, которыми была представлена аграрная реформа: «Целью реформы является превращение крестьянина из общинника в собственника земли».

Но, когда я в очередной раз слышу до боли знакомые: «требуется обеспечить устойчивое развитие», «предстоит принять меры», «принципиально значимо добиться повышения», «мы должны создать/выстроить» — мне непонятны ни субъект действия, ни сроки, ни ответственные, ни критерии достижения цели, как порой и сама цель.

Это язык, в котором действие лишь предполагается, но не требуется. Эти словесные конструкции, унаследованные от советской эпохи, идеально подходят системе, где субъект действия размыт, а ответственность растворена между «органами», «решениями» и «линией партии». Той системы как будто бы уже нет, а язык остался.

Перевод с канцелярского на экономический

Влияние этой словесной эквилибристики на результативность как государственных, так и коммерческих проектов можно зафиксировать в цифрах.

Консалтинговая компания Culture Factor Group на основе кросс-культурной модели 6-D,
которую годами используют в управленческих и HR-исследованиях по всему миру, регулярно оценивает состояние делового климата в разных странах. По этой модели Россия (измерения на 2023 год) получает 93 балла по показателю Power Distance (Дистанция власти) и 95 баллов по показателю Uncertainty Avoidance (Избегание неопределенности). Первый показатель отражает высокую дистанцию власти, которая характеризуется сложной иерархией и решениями, спускающимися сверху, а не инициирующимися на разных ступенях управленческой пирамиды. Второй показатель отражает крайне низкую терпимость к неопределенности — то есть стремление любой ценой избегать ситуаций, где есть риск, ошибка или неоднозначность.

В описании самой модели эти параметры объясняются так: общества с высокой степенью избегания неопределенности склонны видеть в двусмысленности угрозу и компенсируют ее сложными процедурами, регламентами и бюрократией. А высокая дистанция власти означает, что решения формально спускаются сверху вниз, но ответственность за их последствия при этом часто растворяется внутри системы. В итоге формируется управленческая среда, в которой безопаснее просто следовать процедуре, чем брать на себя риск достижения результата.

Эта логика довольно точно отражается в реальных практиках управления российских компаний. Согласно данным Всемирного банка, собранным в рамках масштабного исследования управленческих и операционных практик (Management and Operational Practices Survey), средняя российская производственная компания использует только около 43% формализованных управленческих практик — это соответствует индексу 0,43. Для сравнения: в странах, которые находятся ближе к управленческому «фронтиру», например, в США, этот показатель составляет около 0,62. Эти данные не самые свежие. Конкретно этот эмпирический срез датируется 2017 годом, но, мне кажется, он не утратил актуальности.

Исследователи из Всемирного банка заключают, что только 3,5% российских компаний демонстрируют уровень управленческих практик выше 0,75. Другими словами, системное управление с четкой постановкой целей, ответственностью и обратной связью остается редким исключением, а не нормой.

Управленческие практики имеют цену. В этом же исследовании показано, что улучшение качества управления с 10-го до 90-го перцентиля статистически связано с ростом выручки на одного сотрудника на 87%, ростом добавленной стоимости на сотрудника на 30% и ростом совокупной факторной производительности (TFP) на 13,5%. То есть управленческая культура, где есть субъект, цель и ответственность, — это не вопрос вкуса, морали или идеологии. Это измеримый фактор эффективности и выживания бизнеса.

По факту язык, в котором действие лишь предполагается, а ответственность растворяется между формулировками, перестает быть безобидным. Хотя виноват, конечно, не язык. Он лишь симптом состояния управленческого механизма, в котором риск ошибки снижается ценой отказа от результата.

Триумф процедуры над целью

Чем заканчивается подмена цели процессом, как никто другой образно показал в «Котловане» Андрей Платонов. Герои романа одержимы грандиозным замыслом — выстроить «общепролетарский дом». Но в процессе работы цель словно забывается. Процесс рытья котлована оказывается важнее самого здания. Будущее и не думает приближаться, а рытье основания под него становится для участников самоценным занятием. Закономерный итог — фундамент под новый мир стал могилой для его строителей.

Питер Друкер, почитаемый многими в качестве «отца современного менеджмента», утверждал: «Нет ничего более бесполезного, чем делать с высокой эффективностью то, чего вообще не следовало делать». Увы, признание того, что усилия и ресурсы направлены не туда, — самое трудное управленческое решение, требующее порой исключительного мужества. Гораздо проще продолжать углублять котлован, чем признать, что здание, ради которого он роется, так и не было спроектировано.

Источники:

Исследование управленческих практик (World Bank – MOPS Russia)
World Management Survey — MOPS Country Data (Russia, 2017):
worldmanagementsurvey.org/data/mops-appendix
World Bank Policy Research Working Paper 8996:
documents1.worldbank.org (PDF)

Культурная модель (Hofstede / Culture Factor Group)
Country Comparison Tool:
theculturefactor.com/country-comparison-tool