«Мне интересны созидательные действия»

В юриспруденции у адвоката есть особая миссия — медиация, когда с помощью переговоров удается решить судьбу компании, вывести проект на новые рельсы. О том, в чем главные задачи такой антикризисной юридической работы, рассказывает Максим БОЖКО, председатель Коллегии адвокатов «Русский домъ права», кандидат юридических наук, имеющий многолетний опыт решения кризисных ситуаций в бизнесе.

— Максим Петрович, фактически, одна из важных ваших задач — медиация. Вы ведете переговоры, работаете с бизнесом, помогая ему решать — тактически и стратегически — его задачи, верно?

— Да, основное, для чего меня привлекают, — это помощь в принятии решений. Вот, например, есть притязания на актив. Сколько и кому должен его владелец, как забрать актив, можно ли забрать, продать и вернуть? И так далее. Такие ситуации можно сравнить с походом к врачу. У врача мы, как пациенты, оказываемся в зоне своей некомпетентности, особенно если сложная ситуация. Мы задаем много вопросов, но не можем разобраться в ответах, в том, что говорит специалист. Однако мы доверяем ему, как профессионалу. В правовом поле похожие ситуации. У меня очень интересные клиенты, во многом они сильнее, умнее меня. Но есть узкая зона, в которой они доверяют моим суждениям. Мы вместе принимаем решение, как лучше поступить в том или ином случае. И с точки зрения права, и с точки зрения этики бизнеса, психологии. Строим стратегию вокруг проблемной ситуации.

Я занимаюсь тем, что разговариваю с людьми. У нас сформировались методы решения специфических задач. Здесь важный момент — и опыт, и насмотренность. Я знаю best practice, мне есть с кем посоветоваться, знаю, что нужно делать, а чего лучше не делать, к кому лучше обратиться. Это роль проводника в ходе разрешения сложной ситуации.

— Как вы выбираете актив, объект, с которым будете работать? Каким критериям он должен соответствовать?

— Во-первых, с юридической точки зрения, мой будущий партнер по проекту должен, скажем так, обладать юридической правотой в отношении объекта. Во-вторых, конечно, должна быть интересная потенциальная маржинальность. 20 процентов годовых — неплохая прибыль для обычного бизнеса, но на «рынке специальных ситуаций» она не представляет большого интереса, здесь доходность может составлять от 60 процентов до нескольких сотен процентов. Чем дешевле куплен актив, тем выше потенциальная прибыль. Я вкладываю средства или ищу инвесторов; затем привлекаю антикризисную команду. Мы должны видеть безусловную окупаемость и понятную возможную прибыль. Здесь нужно смотреть на состояние актива: можно ли его вылечить или дешевле «пристрелить», потому что лечение запросто может съесть весь будущий доход. Но если я понимаю, что мне доступна эффективная и сравнительно малоресурсная техника восстановления актива — то, разумеется, не медлю. Но это не значит, что мы выбираем только проекты, где возможно окупить инвестиции троекратно. И в небольших проектах бывают очень интересные варианты, поэтому их я тоже могу взять в работу, хоть и редко. В-третьих, — обеспеченность инвестиций. Мне интересны проекты, которые с юридической точки зрения можно структурировать, то есть купить долю, подписать опцион, подписать предварительный договор, выкупить право требования и так далее.
В-четвертых, — должна быть этическая база. Мы не будем «ловить рыбку в мутной воде», использовать чью-то грызню, чтобы под шумок отбить активы. Не будем заниматься рейдерством и прочими подобными пакостями.

Иногда вроде бы и нет никаких явных признаков, но интуитивно я вижу: не надо сюда заходить, эта история этически несопоставима с нашими принципами. И, конечно, мы должны понимать, что проект нам по силам, что мы с ним справимся.

— Как и откуда вы привлекаете инвестиции для ваших проектов? И действительно ли главный ресурс — это деньги?

— Я много лет наблюдаю за поведением людей в сложных ситуациях. Один из выводов — человек обращается с любыми ресурсами в каком-то свойственном ему ключе, у него единый паттерн. Я вижу к примеру, как человек распоряжается своим временем (или другим ресурсом), и примерно понимаю, как он распоряжается и деньгами. Кризисная ситуация характеризуется обычно дефицитом всех типов ресурсов. В ней, как правило, не хватает времени. Или не хватает каких-либо компетенций, или влияния. Но ресурсы — они ведь взаимно трансформируемы. И универсальный эквивалент — это именно деньги. Они же являются и самым легковосполнимым ресурсом, в отличие от времени, образования, круга связей. Вот и получается, что при наличии денег прочие проблемы решать легче: можно докупить компетенции, дополнительное время и другие ресурсы.

Однако сказать, что любой пожар можно залить деньгами, — неверно. И я снова вспомню про юридическую правоту: если нет за тобой закона — то и деньги зачастую не помогут.
Что касается поиска инвестиций. Во-первых, существуют компании — чаще финансовые, иногда промышленные, которые имеют свободный капитал и ищут возможность вложения средств. Иногда они действуют открыто, но существует и скрытый спрос. Обычно ищут активы в своей, хорошо знакомой отрасли: фармацевтике, строительстве и так далее. Во-вторых, есть предложения от банков и инвесторов широкого профиля, в том числе физических лиц. Свободных денег в России сейчас достаточно, и будет еще больше. Также мы разрабатываем и тестируем инструмент коллективного инвестирования. К слову, иногда инвесторы видят только ту часть предложения, которая про прибыль, а на сравнительно высокий риск машут рукой. Здесь я считаю своей обязанностью максимально обезопасить инвестора, вводить, например, и ограничения по вложениям средств — для их же финансовой безопасности. А дальше — мы «лечим» проект и делаем его интересным для будущих покупателей.

Можно сказать, что наша компания — та точка, где аккумулируется множество разных потоков, направлений интересов, а мы управляем ими с целью общей выгоды. Для этого требуется партнерство денежного, человеческого и социального капитала.

— Как может выглядеть «лечение» проекта? Что именно вы делаете?

— Сразу скажу, что стараюсь отделять интерес самого проекта от интереса заказчика — мне важно, чтобы бизнес жил. Поэтому я предлагаю решения, которые заказчику могут быть не сразу очевидны. Например, в некоторых случаях проще пройти процедуру банкротства, и дело с концом. Но ведь компания что-то производит, в ней работают люди…

Ломать — не строить. Мне интересны созидательные действия. На мой взгляд, более экологично попробовать сохранить предприятие в живых: выкупить (на деньги инвесторов или собственные), привлечь управляющую команду или перестроить существующую, наладить процессы и найти нового владельца. Так что разрешение корпоративного конфликта — это только начало пути. Надо разделять проектную деятельность по разрешению кризисной ситуации — в этой деятельности большая юридическая составляющая, — и проект по управлению активом.

Получается многослойная деятельность. Первый слой — кризисный — очень горячий, «хирургический», действовать надо точно и быстро. Далее идут реабилитационные действия: потрепанный актив выздоравливает. Здесь нужно особое антикризисное мышление. И наконец продажа новому владельцу: «выписка из больницы». Кстати, мы сейчас в поисках таких проектных команд, способных спасать потенциально привлекательные объекты.

— Вы говорили о важности особого антикризисного мышления в такой работе. Оно вам свойственно?

— На мой взгляд, скорее да. Мне сложнее действовать в условиях, когда все очень забюрократизировано, когда на какую-то мелочь уходят месяцы… Я более эффективен, когда нужно брать на себя ответственность и действовать, это не пугает. Это одно из основных качеств антикризисного менеджера.

Наша команда, которая работает в кризис, организована по принципу взрослой, зрелой ответственности, то есть не слишком иерархично, скорее по-партнерски. Мы не можем позволить себе бесконечно согласовывать, договариваться, страховаться и делить ответственность. Все гораздо проще. Кто-то говорит: «Это моя зона ответственности. Я буду за нее отвечать. Я решаю», — и решает. В команде есть равенство и драйв. Антикризисное мышление — это про принятие ответственности и про максимальную включенность на вверенном тебе участке, про поиск наиболее эффективного пути к решению задачи.
Антикризисный менеджер понимает, где и как можно объединить ресурсы: денежные, человеческие (компетенции, команды, технологии, опыт), социальные (репутация, связи). Необходима грамотная комбинация этих капиталов.

Вот пример. Условный инвестор купил землю на торгах по банкротству. У нее очень хороший потенциал. Земля под арестом, и, с юридической точки зрения, этот арест надо бы снять. Кроме того, чтобы проект выстрелил, нужно изменить вид разрешенного использования.

Другой пример. Застройщик начал строительство восьми трех-пятиэтажных домов на восьми участках и почти сразу обанкротился. Право аренды участков было продано с торгов. Покупатель приобрел это право за смешные деньги. А что дальше? Пока он ходит по инстанциям, местным властям надоедают пустующие участки посреди города, приезжает бульдозер и все сносит. Покупатель остается с нереализованным проектом. Но он мог бы воспользоваться помощью антикризисной юридической команды. Созидание часто важнее доходности. Антикризисный менеджер умеет объединять разные виды капитала ради созидания.

— Вам приходится и воспитывать в клиентах созидательное мышление? Ведь часто в бизнесе идет довольно жесткая борьба, с целью победить любой ценой.

— Да, такое происходит сплошь и рядом. Некоторые люди склонны игнорировать чужие интересы, их стремление — отжать, подставить. Да, гипотетически, не имея представления об этике бизнеса, можно заработать больше. Но это тупиковая история. Я призываю учитывать интересы всех сторон, договариваться. Не выжигать землю, не наживать врагов. Быть мудрее, думать о будущем.

Большинство корпоративных конфликтов заканчивается истощением обеих сторон. А чаще, пока двое грызутся, выигрывает третий и получает актив. Лучший исход войны — это мир, максимально быстро. Высшая идея гуманизма в том, чтобы как можно быстрее помириться. Я как адвокат знаю, о чем говорю.

И еще я призываю не лезть в чужие игры, не ломать их. Не перехватывать перед носом актив, которым другой владелец — особенно если это государство — явно распорядится лучше. Проверять свои желания «на экологичность». Деньги — это совершенно недостаточная цель.

— Часто сложности возникают именно во взаимодействии бизнеса с государством. Но реально ли их вообще решать?

— Не существует государства «вообще», как абстрактного понятия, это некий консенсус элит, разнообразные интересы. А еще это система. Судебный спор — это, скорее, не конфликт с государством, а оформление соглашений. Если это понимать, то, конечно, в отдельных случаях с государством можно спорить; можно и побеждать. А иногда это бессмысленно. Поэтому, если решение уже принято на государственном уровне, вряд ли можно что-то сделать — но зато можно посмотреть в сторону корректировки желаний и целей.

— Что еще может помешать благополучному выходу из кризиса?

— Эмоции. Страх, жадность, агрессия, жажда мщения, нетерпеливость. Отсюда — стремление идти напролом, ни с кем не договариваясь, лишь бы ухватить кусок побольше и ни с кем не делиться. В моей работе я наблюдаю удивительные вещи. Гармоничный выход из кризиса — это путешествие от сжатых, подавленных состояний и контекстов к более экологичным, наполненным энергией, в том числе денежной. На смену подавленности приходят доверие, чувство партнерства, хороший здоровый азарт, благодарность. Изменение статуса актива — результат моей работы, а выход собственника из психологически проблемной зоны — сопутствующий, помогающий делу процесс. Люди смотрят на свои жизненные обстоятельства через разные фильтры. И когда смещается точка восприятия — глядишь, и ситуация разрешается легче. Это, конечно, большой стимул для меня. Я надеюсь, что мое участие в этой трансформации тоже значительно.